Jak zmieniliśmy oblicze akcji promocyjnej dla klienta z sektora FMCG. Case study.

Eventy promocyjne to często duże projekty biznesowe, które mają znaczący wpływ na rozpoznawalność marki i wzrost przychodów. Jednak przy ich złożoności i kosztach, z którymi się wiążą, maksymalizowanie zwrotu z inwestycji może okazać się niezwykle trudne. Nawet dla wielu doświadczonych i dysponujących sporymi zasobami agencji eventowych stanowić to może potężne wyzwanie. W niniejszym Case Study przyjrzymy się akcji promocyjnej, która poszła źle i pokażemy w jaki sposób udało nam się ją uratować.

Powiada się, że nie zmienia się koni w trakcie przeprawy. Jak się za moment przekonacie w marketingu eventowym zdarza się jednak, że nie ma innego wyjścia. I że wbrew porzekadłu nie musi to być zły pomysł.

Kiedy przejmowaliśmy odpowiedzialność za realizację akcja promocyjna trwała już od kilku tygodni. Była to duża realizacja dla marki z branży FMCG, obejmująca kilkanaście sklepów detalicznych w kilku dużych miastach. Projekt zaplanowany był na cały okres wakacyjny i stanowił ważny element strategii wsparcia sprzedaży i promocji produktu klienta. Nie przynosiła jednak spodziewanych rezultatów. Zaangażowane w projekt zespoły promocyjne nie były w stanie osiągnąć zakładanych wskaźników (KPI’s) i wypracować spodziewanych zwrotów z inwestycji.

Naszym zadaniem było przeanalizowanie sytuacji, znalezienie przyczyn takiego stanu rzeczy i zaproponowanie rozwiązań, które mogłyby znacząco wpłynąć na wyniki.

W niniejszym case study pokażemy, co zrobiliśmy inaczej i jakie czynniki miały wpływ na zmianę dynamiki prowadzonej akcji.

Założenia i przebieg akcji promocyjnej

Akcja promocyjna prowadzona była w kanałach tradycyjnych – punktach sprzedaży należących do wykorzystywanej przez klienta od lat sieci dystrybucyjnej. Realizacja opierała się na działalności promotorów, których zadaniem było wchodzenie w interakcję z przedstawicielami wybranej grupy docelowej w momencie podejmowania decyzji zakupowej. Do ich zadań należało zatem:

- inicjowanie kontaktu z marką
- prowadzenie rozmów
- zamykanie sprzedaży.

Głównym celem była promocja sprzedaży, ale istotne było również zwiększanie świadomości marki oraz wpłynięcie na przyzwyczajenia konsumentów.

Promowany produkt od dawna znajdował się już na rynku, więc firma dysponowała szczegółowymi informacjami na temat najlepszych konsumentów, ich zwyczajów i preferencji. Dzięki temu agencja wybrana do realizacji mogła zbudować strategie akcji opartą na wiedzy i znajomości przyzwyczajeń odbiorców oraz rynku, a nie intuicji.

Mimo to wyniki były wyraźnie poniżej oczekiwań. Liczba zainicjowanych kontaktów, odbytych rozmów oraz wskaźnik sprzedaży po kontakcie odbiegały od przyjętych założeń.  

Najbardziej oczywista przyczyna, która mogłaby przyjść do głowy – zmniejszony ruch w sklepach detalicznych spowodowany pocovidową ostrożnością kupujących – nie zachodziła. Klientów w wybranych miejscach akcji było dużo.  

Ze względu na skalę realizacji – kilka lokalizacji w dwóch dużych miastach oddalonych od siebie o kilkaset kilometrów – zakończenie projektu nie wchodziło w grę.

Należało znaleźć przyczynę takiego stanu rzeczy i znaleźć środki naprawcze.

I z tym nasz klient zwrócił się do nas.

Nasza reakcja

Nie istnieją dwa identyczne eventy. Nawet jeśli mają ten sam cel, grupę docelową i zakładany przebieg na każdy projekt wpływają niepowtarzalne okoliczności. W przypadku akcji promocyjnych należą do nich między innymi czas akcji, sytuacja rynkowa i społeczna, a nawet pogoda – wszystkie te czynniki wpływają na liczbę uczestników, ich nastrój i gotowość do podjęcia kontaktu, oraz na pracę promotorów.

Z tego powodu nie istnieje uniwersalny szablon, z którego korzystać można przy każdej realizacji. Nie istnieje również wzorzec, który pozwala ocenić, czy projekt jest prowadzony w sposób optymalny.

Dlatego tak istotny jest stały monitoring wydarzenia i bieżące zbieranie oraz analizowanie danych w trakcie jego trwania. W przypadku opisywanej akcji rozpoczęliśmy zatem od tego.

Analiza

Zebraliśmy od klienta wszystkie dane, jakimi dysponował po miesiącu trwania projektu. Przyjrzeliśmy się raportom, przygotowanym scenariuszom i wysłuchaliśmy uwag osób nadzorujących akcję promocyjną. W pierwszym rzędzie przeanalizowaliśmy statystyki. Wśród nich kluczowe znaczenie miały:

- frekwencja w sklepach, w których prowadzona była akcja
- udział przedstawicieli grup docelowych w całym ruchu
- liczba zainicjowanych kontaktów
- liczba wartościowych wywiadów, podczas których promotorzy nie byli zbywani i nie spotykali się z odmową
- współczynnik rozmów kończonych sprzedażą.

Statystyki te zestawiliśmy z założeniami przyjętymi przed akcją dla każdej lokalizacji i sprawdziliśmy jak bardzo odbiegają od celów pozwalających osiągnąć zadowalający wynik. Na tej podstawie byliśmy w stanie określić, które miejsca akcji wymagają szczególnej uwagi.

Do tych miejsc wysłaliśmy swoich przedstawicieli, by mogli dostarczyć nam informacji, których nie sposób wyczytać ze statystyk – o jakości pracy zaangażowanego personelu.  Innymi słowy chcieliśmy przyjrzeć się codziennej praktyce kontaktów z uczestnikami akcji realizowanych przez promotorów. W tym celu na miejsce eventów wysłaliśmy naszych przedstawicieli. Ich zadaniem było przeprowadzenie wywiadów z supervisorami i promotorami i ocenić, jakie trudności pojawiają się najczęściej. W kilku lokalizacjach wykorzystaliśmy też mechanizm „ukrytego klienta”.

Za jego sprawą byliśmy w stanie ocenić podejście i sposób prowadzenia rozmów przez dotychczasowych promotorów. Informacje wraz z ocenami działań otrzymaliśmy od osób, które same na co dzień zajmują się tego rodzaju projektami na różnych szczeblach. Dzięki nim mogliśmy otrzymać szczegółową analizę pracy zespołów promocyjnych, sposobów w jaki wchodzą w interakcje, ocenić ich zaangażowanie oraz umiejętności komunikacyjne.

To pokazało nam przyczyny, które sprawiły, że akcja promocyjna nie przynosiła zakładanych rezultatów. Problemem nie była frekwencja czy nastawienie przedstawicieli grup docelowych. Kłopot wynikał z błędów po stronie realizacji i wynikał z:

- nieodpowiednio dobranego i przeszkolonego personelu
- braku czynników motywacyjnych, które mogłyby wpłynąć na jakość pracy promotorów
- niedostatecznego nadzoru supervisorów.

Personel

W akcjach marketingowych realizowanych twarzą w twarz kluczem do sukcesu są promotorzy. Jakość, zaangażowanie i sprawność personelu, szczególnie tego realizującego bezpośredni kontakt jest tu decydująca. W realizacjach takich jak opisywana promotorzy muszą przede wszystkim opanować pewne niezbędne umiejętności techniczne. Wiedzieć między innymi:

- kogo, kiedy i jak zagadnąć?
- jak przyciągnąć uwagę?
- jak odpowiadać na pytania?
- jakie korzyści z używania produktu marki odniesie odbiorca?
- jakie cechy produktu podkreślić?
- co mówić o marce?
- jak interakcja ma się zakończyć?

W marketingu informacje są tylko tak istotne, jak wnioski, które na ich podstawie możesz wyciągnąć. Jeśli chodzi o realizację dla naszego klienta zabrakło jednego i drugiego.

Oczywiście dane o tym, że akcja nie przynosi spodziewanych rezultatów pojawiły się odpowiednio wcześnie. To jednak nie wystarczyło, by zdiagnozować ich przyczyny, a co za tym idzie znaleźć rozwiązania. Jednym z powodów był brak szczegółowych informacji o samym przebiegu eventu wynikający z faktu, że w projekt zaangażowanych było zbyt mało doświadczonych supervisorów.

Rola superwizora sprowadza się do nadzoru nad codzienną pracą promotorów i przygotowywania raportów. Monitorowanie obecności, czasu pracy i wyników, ale też postawy - zaangażowania i nastawienia – to jedno. Równie ważne jest regularne przygotowywanie ocen zespołów.

Muszą też jednocześnie pełnić rolę reprezentanta marki, która zna i rozumie potrzeby swoich klientów i podziela ich styl życia. W przypadku akcji promocyjnych oznacza to konieczność dobrania personelu tak, by odzwierciedlał podstawowe wartości marki i komunikował je nie tylko słownie. W ten sposób możliwe jest budowanie doświadczenia marki, pozytywnych skojarzeń i odpowiedniego do niej nastawienia. W akcjach promocyjnych prowadzonych w kanałach tradycyjnych, w których nie ma rozbudowanych aktywizacji, a klienci nie mają czasu na długie interakcje i nie są na nie gotowi wszystko opiera się na promotorach. Ich wizerunku i nastawieniu.

W przypadku projektu, z którym mieliśmy do czynienia nie udało się pierwotnie zbudować spójności między wizerunkiem marki, oczekiwaniami grupy docelowej i faktycznym doświadczeniem z kontaktu z personelem.

Czytaj też

Marka klienta swój produkt kieruje do osób pełnoletnich, ale ciągle jeszcze młodych i energicznych, którzy najlepiej czują się w kontaktach z podobnymi sobie rówieśnikami. Od marek, które wybierają oczekują jednocześnie budowania relacji, a podejście sprzedażowe działa na nich zniechęcająco. W odniesieniu do tej grupy nacisk w komunikacji położyć zatem należy przede wszystkim na dialog. To oznacza, że personel promocyjny musi być dobrany nie tylko pod kątem wizerunkowym, ale również cechować się umiejętnością improwizacji. To oznacza konieczność dobrania członków zespołu nie tylko pod kątem charakterologicznym ale też zadbanie o odpowiednią motywację.

Tymczasem osoby zaangażowane do projektu miały problem we wszystkich wymienionych obszarach.

Nadzór i zarządzanie zespołami

Doświadczony supervisor wie, na co zwrócić uwagę i na co pod żadnym pozorem nie wolno przymykać oczu. Ważne jest nie tylko dbanie o frekwencje i terminowość. Równie ważna jest ocena jakości pracy każdego członka zespołu. Wpływ na nią mają między innymi aktywność promotorów w inicjowaniu kontaktu ich otwartość, a także umiejętność prowadzenia rozmowy.

Supervisor nie rozumiejący jak istotny jest ten czynnik i nie przekazujący regularnie informacji o problemach w tym zakresie w bardzo dużym stopniu uniemożliwia wprowadzenie zmian. Osoby pełniące tę funkcję podczas projektu muszą mieć tego świadomość. Niestety często zdarza się, że początkujący supervisorzy nie rozumieją tego w pełni, bądź górę biorą względy towarzyskie.

Podczas prowadzonej dla naszego klienta akcji odpowiednio szybko sporządzonych i szczegółowych raportów w tym zakresie zabrakło. W związku z tym otrzymany feedback było niezbyt precyzyjny i utrudnił agencji znalezienie rozwiązań w kluczowych obszarach:

- doboru personelu
- motywacji

Rozwiązania Lilla House

Nie przylecieliśmy do naszego klienta na miotle i nie przygotowaliśmy magicznego naparu. Nie obiecaliśmy złotych gór i nie zapewnialiśmy, że całkowicie odwrócimy losy kampanii. Nie jesteśmy czarodziejami ani cudotwórcami.

Przekonaliśmy jednak go, że wiemy co poszło nie tak, i że mamy rozwiązanie pozwalające uratować projekt.

Jak się okazało, mieliśmy rację.

Czytaj też

Przejmowanie projektów eventowych w trakcie ich trwania nigdy nie należy do przyjemności. Pod pewnymi względami taka sytuacja jest jednak prostsza, niż organizowanie wszystkiego od początku. Jest tak dlatego, że nawet najlepiej przemyślany event promocyjny jest jednak w jakiejś mierze nieprzewidywalny. Każde przyjęte założenie dotyczące nadchodzącej realizacji, oparte na najbogatszym nawet doświadczeniu, może okazać się nietrafione. Z tego względu pierwsze dni akcji to zawsze okres nieustających analiz i błyskawicznych korekt.

W przypadku tego projektu sporo tej pracy zostało już wykonane, a my zyskaliśmy niezbędny czas na przygotowania. W ich trakcie skupiliśmy się na odpowiednim przygotowaniu personelu i zarządzania nim.

Personel

Rekrutacja

W pierwszym rzędzie przeprowadziliśmy wewnętrzną rekrutację. Każda grupa docelowa ma swój specyficzny charakter, swoje preferencje i zwyczaje. Podobnie każdy marka ma określone cechy, które budują jej wizerunek. Rolą promotora jest reprezentować te drugie w sposób, który najlepiej trafi do tych pierwszych. Niezwykle istotny jest zatem wybór zespołów. Nie tylko pod kątem profesjonalizmu, ale też osobowości, sposobu bycia i tego, jak się komunikują.

Dzięki rekrutacji przeprowadzonej przez doświadczonych project managerów wyeliminowaliśmy jeden z głównych problemów zagrażających akcji promocyjnej: udział przypadkowych, nie pasujących do projektu promotorów. 

Podobną rekrutację przeprowadziliśmy do roli supervisorów. Dzięki temu mogliśmy być pewni, że praca zespołów przebiegać będzie pod profesjonalnym nadzorem, a przygotowywane raporty będą rzetelne i kompletne.

W naszej praktyce zawsze bardzo duży nacisk kładziemy na ten aspekt. Dlaczego tak robimy i jaki skutek może mieć jego zaniedbywanie właśnie boleśnie przekonał się nasz klient. Regularne zbieranie i analizowanie informacji o przebiegu wydarzenia, a następnie wyciąganie z nich wniosków wprowadzanie korekt jest kluczowe w każdej realizacji eventowej.

Szkolenia

Każdy kontakt potencjalnego klienta z marką ma być dla niego źródłem przyjemności i przynosić określoną korzyść. Inteligentnie i z humorem przeprowadzona rozmowa, nawet jeśli nie zakończy się zamknięciem sprzedaży, pozostawi wrażenie, które w większości przypadków odbiorca odruchowo przeniesie na promowaną markę. Warto przy tym pamiętać, że działa to też w drugą stronę: negatywny odbiór reprezentanta marki wpłynie na sposób, w jaki zostanie ona zapamiętana.

W ramach szkoleń sporo miejsca poświęcamy również na zagadnienia związane z psychologią. Promotorzy podczas akcji promocyjnych mają za zadanie wpłynąć na odbiorców i nakłonić ich do podjęcia określonych decyzji. W przypadku opisywanej realizacji był to zakup. W innych może to być zostawienie danych kontaktowych, wzięcie udziału w konkursie, skorzystanie z wersji demonstracyjnej produktu, czy umieszczenie materiałów na swoich kanałach social media. Każda z tych decyzji może wymagać nieco innych zabiegów.

Nasi promotorzy postępują zatem trochę tak, jak aktor mający wcielić się w nową rolę. Każdej marki, każdego produktu i każdej grupy docelowej muszą się nauczyć. Dzięki temu mogą być skuteczniejsi.

Kolejnym korkiem było przeprowadzenie szkoleń. Odpowiedni zespół promocyjny, dostosowany do charakteru marki i grupy docelowej to tylko pierwszy krok. Kolejny, to przygotowanie merytoryczne i metodyczne, uwzględniające specyfikę marki i projektu. Doświadczenie wynikające z udziału w licznych kampaniach marketingowych jest niezwykle pomocne, nie może jednak zastąpić wiedzy o konkretnej ofercie.

W akcjach promocyjnych nie chodzi o to, by promotor potrafił chwalić markę i jej produkt. To nie jest trudne i wymaga zwykle krótkiego przestudiowania materiałów reklamowych klienta. Cała sztuka polega na tym, by umiał o niej porozmawiać w sposób interesujący dla odbiorcy i pozbawiony sztuczności.

Motywacja

To aspekt istotny na kilku poziomach. W pierwszym rzędzie odpowiada za aktywność zespołów. Promotorzy mają za zadanie zainicjować kontakt. W przypadku projektów takich jak nasz – w kanałach tradycyjnych, w których odbiorcy koncentrują się na zrobieniu zakupów – trudno oczekiwać, że sami klienci wejdą w interakcję. Promotor zatem nie tylko musi umieć, ale i chcieć wyjść z inicjatywą. Bardzo pomocna jest w tym aspekcie osobowość – tę dopasowujemy w procesach rekrutacyjnych. Podczas akcji trwającej wiele tygodni każdy jednak, nawet najbardziej otwarty i entuzjastyczny pracownik, może na jakimś etapie poczuć znużenie. A to przełoży się bezpośrednio na jego wyniki.

Kolejna rzecz, to wizerunek marki. To, jak wygląda i zachowuje się promotor ma wpływ na to, jak jest postrzegana.

Ostatni element, na który kładziemy nacisk to własna inicjatywa. Praca promotora na naszych akcjach promocyjnych, chociaż oparta na precyzyjnych wytycznych i wiedzy, wymaga sprawczości. Decyzje dotyczące kluczowych aspektów projektu zależą od project managera. Angażowani przez nas pracownicy muszą zatem nie tylko umieć, ale i chcieć reagować na okoliczności i wydarzenia. Podobnie zależy nam również na tym, by zgłaszali swoje uwagi i spostrzeżenia. Nie jest to możliwe w zespołach składających się z osób traktujących swoją pracę jak przykry obowiązek.

Jak budujemy motywację?

Wykorzystujemy wiele technik doskonale znanych w każdej innej firmie. Przyjęliśmy przejrzysty system premiowy, uzależniony od osiągnięcia założonych celów. Obejmuje on każdą osobę zaangażowaną w projekt. Dodatkowo stale wspieramy działania budujące zgrane zespoły i mocno inwestujemy w integrację. Dzięki temu wiemy, że nasi promotorzy dobrze się ze sobą czują i tworzą zgraną grupę związaną z nami nie tylko na płaszczyźnie zawodowej. Z tego powodu gotowi są na podejmowanie kolejnych projektów i wyzwań rozumiejąc nasze wymagania i akceptując je.

Nadzór

Przejmując projekt wprowadziliśmy również korekty w sposobie realizowania zadań przez zespoły. Ponieważ pracować mieliśmy z ludźmi dobrze zaznajomionymi z naszą praktyką nie mieliśmy większego problemu z wprowadzeniem ich w życie.

Korzystając z naszej znajomości rynku, produktu i grupy docelowej, a także posiłkując się informacjami zebranymi w trakcie trwania akcji promocyjnej ułożyliśmy nowe scenariusze interakcji. W doborze rozwiązań dopasowanych do okoliczności pomogła nam wiedza o tym, co dotychczas dobrze się sprawdzało, a co całkowicie zawiodło.

W praktyce oznaczało to bardziej równomierne rozłożenie akcentów, które dotychczas przesunięte były na działania ściśle sprzedażowe. Dysponując bardzo dobrym zespołem promotorów mogliśmy uzyskać lepsze rezultaty w zakresie inicjowania kontaktu i liczby prowadzonych rozmów. Innymi słowy, nie próbowaliśmy w pierwszym rzędzie sprzedawać, a raczej zainteresować ofertą. Okazało się to bardzo skuteczną strategią i wkrótce odbiło się to również na wynikach sprzedaży.  

Podobnie jak w pozostałych naszych realizacjach wprowadziliśmy system mikro-KPI’s, dzięki którym nasze zespoły wiedziały jakie cele mają do zrealizowania nie tylko w zakresie transakcji, ale również pozostałych etapów ścieżki.

Wprowadzone procesy pomogły nam również usprawnić system zbierania i raportowania wyników. Doświadczeni supervisorzy na bieżąco przekazywali nam niezbędne dane dotyczące przebiegu akcji, nie ograniczając się wyłącznie do podstawowych wskaźników. Na tej podstawie szybko mogliśmy przekonać się, czy zaproponowane korekty przyniosły oczekiwany skutek.

Czytaj też:

Wyniki

Już po pierwszych tygodniach prowadzenia akcji przekonaliśmy się, że nasze rozwiązania się sprawdzają. Porównanie naszych wyników z tymi, które akcja generowała poprzednio wskazało, że lepiej radzimy sobie w każdym z trzech kluczowych obszarów.

Podnieśliśmy liczbę zainicjowanych interakcji, zarówno w ujęciu liczbowym jak i procentowo do liczby odwiedzających miejsca akcji przedstawicieli grupy docelowej.
Podobnie rzadziej zdarzało się, że zagadnięci klienci odmawiali podejmowania rozmów z naszymi promotorami.

Nasz udział w akcji promocyjnej przyczynił się również do zwiększenia wielkości sprzedaży, wyraźnie zbliżając się do założonej przez klienta wartości.